本文最后更新于 2021年2月14日。
《卓有成效的管理者》
（美）彼得·德鲁克
彼得·德鲁克小传
彼得·德鲁克1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。
在美国他曾担任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著作颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月，美国总统布什宣布他成为当年“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
推荐序一（张瑞敏）
一、企业管理有效才能生存
“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”——德鲁克
海尔：“日清”工作法，“日事日毕，日清日高”
二、组织和个人在管理上必须一致且有效才能应对信息挑战
信息化时代管理的有效性体现在速度上。
三、管理者都应学会有效性
“有效性虽然人人可学，但却无人可教”
“借来的火，点不亮自己的心灵”
推荐序二
由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。——“自我管理”思想
组织的管理者会遇到四种情况使工作无效：（1）时间不属于自己；（2）被迫使用老一套方法；（3）管理者有效性取决于别人是否使用管理者的贡献；（4）组织内的管理者要认清组织外的情况。
有效管理者必须养成的五个习惯：（1）知道如何利用时间；（2）重视对外界贡献，而不是工作本身；（3）关于利用自己、上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）关于做出有效的决策。
德鲁克先生自称为“旁观者”
推荐序三
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。
管理不在于“知”，而在于“行”。
推荐序四
心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。
“成功无法教，有效可以学”，研读《卓有成效的管理者》一书的有效秘诀，即在于“行”，因为“行就是行，行就是行”，只有从决策的系统思维开始启动，先做问题界定——不在于寻找答案而是问正确的问题，再制定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要根据反馈机制、现实情况和不确定的未来做立即而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果的有效性。
只有偏执狂才能真正成就大事。——彼得德鲁克
卓有成效的管理者的挑战：诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
第1章 卓有成效是可以学会的
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
对体力工作而言，重视的效率。所谓“效率”，可以说是“把事情做对”的能力，而不是“做对的事情”的能力。
知识工作者的动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。
管理者必须面对的现实：
（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
（3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。
对于管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
（4）最后，管理者是身处于一个组织的“内部”，受到组织的局限。
在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。在组织内部发生的，只有人工和成本。
在组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。
组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯：
（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。
（3）有效的管理者善于利用长处。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域。
他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策。
一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
第2章 掌握自己的时间
管理者有效基础三步聚：（1）记录时间；（2）管理时间；（3）统一安排时间。
即使只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务与需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
如果你真想影响到别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。
许多卓有成效的管理者中，有人做决策很快，也有人比较慢。但是不管他们决策的速度快慢，只要是遇到人事问题，他们总是决定得很慢，而且常常需要经过多次考虑，才能最后定案。
“用脚走不通的路，用头可以走得通”。一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。
管理者为什么必须讲求时间的管理：（1）组织本身的需要；（2）处理人事问题的需要；（3）创新和变革的需要。
如何诊断自己的时间？
第一步是记录其时间耗用的实际情形。以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。自行检讨，经过练习，时间利用必有进步。但管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
第二步是要做有系统的时间管理。问几个问题：
（1）什么事根本不必做？这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。取消这些事。
（2）哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？“授权”，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
（3）哪些活动是管理者自己在浪费别人的时间？
消除浪费时间的活动
（1）由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。
（2）人员过多，也常造成时间浪费。
判断人数是否过多，有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员，尤其是经理，不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上，花在处理纠纷和摩擦上，花在处理争执和合作等问题上，那么这个单位就嫌人数过多了。
（3）组织不健全，其表现就是会议太多。
看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。
（4）信息功能不健全，信息表达方式不当。
统一安排可以自由支配的时间
时间管理的最后一步，是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。还有人将会议、审核等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理。
集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法。许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块的时间来。但这样的方法并无太大作用。
第3章 我能贡献什么
有效的管理者常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
管理者的承诺
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；（3）培养与开发明天所需的人才。
如何使专业人员的工作卓有成效
管理者如果以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？
正确的人际关系
有效的人际关系，有下列四项基本要求：
（1）互相沟通
以贡献为重的管理者常常问他的下属：我们的组织和我，应该期望你有怎样的贡献呢？我们该期望你做些什么？如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥？
（2）团队合作
谁需要我的产出，并使它产生效益？
（3）自我发展
自问：我对组织能有什么最大的贡献？我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
（4）培养他人
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们认为自己应有怎样的成就，就会有怎样的成长。
有效的会议
我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？
第4章 如何发挥人的长处
为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
要用人所长
有效的管理者从来不问：他能跟我合得来吗？他们问的是：他贡献了什么？他们从来不问：他不能做什么？他们问的是：他能做些什么？所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
如果管理者不在用人之前先问自己“他能做什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
卓有成效的管理者如何用人才不致陷入因人设事的陷阱的四个原则：
（1）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
（2）职位的要求要严格，而涵盖要广
（3）在用人时，先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的四个问题：1）哪方面的工作他确实做得很好？2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？a）如果愿意，理由是什么？b）如果不愿意，理由是什么？
最后一题不是以长处为主。正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
（4）卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
西方谚语：“仆从眼中无英雄。与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。但仆从眼中所见英雄的缺点，无害其为英雄，更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。“
“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已；二是管理者本人能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；三是本来就潜伏着某项严重的问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。上述三种情况，某人都应该调职，越快越好。
任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
如何管理上司
有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？
人大致可以分为两种类型：读者型和听者型。要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。
充分发挥自己的长处
有效的管理者关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。
第5章 要事优先
卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
摆脱昨天：不管是失败还是成功
管理者专心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。他们会问：如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？
每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策，把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。
人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期之外。过去的成功和活动往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的，这种资产往往占用了组织中最能干的人，却还说那是“值得的”。
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。
要“出新”，必从“推陈”着手。我们的问题不是缺乏“创意”，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。
先后次序的考虑
根据什么来决定哪些事需要优先处理，而哪些事可以缓一缓再办呢？是由管理者来决定，还是由压力来决定？
如果按压力来决定优先，结果必将牺牲许多重大的要务。这样的话我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。
按压力来决定优先，还会产生另一种后果：组织中的高层，必将不肯做任务决定。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。所谓压力，总是偏爱机构内部的事务，偏爱已经发生的事情而忽视未来，总是喜欢危机而忽视机遇，总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见，总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
（1）重将来而不重过去；
（2）重视机会，不能只看到困难；
（3）选择自己的方向，而不盲从；
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
第6章 决策的要素
有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。
决策的五个要素
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
问题的发生情况不只有“经常”和“例外”两类，一般可分为四类：（1）真正的经常性问题；（2）某一特殊情况下偶然发生的经常性问题；（3）真正偶然的特殊事件；（4）首次出现的经常性事件。除了第三类事件必须个别对付，其余三种均需制订一种规则、一种政策或一种原则。
常犯错误：（1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；（2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；（3）对某些根本性的问题的界定似是而非；（4）只看到问题的部分，没看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决大多数的问题。
决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。边界条件说明得越清楚和越精细，则据以做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，唯有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。
决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策的第四个要素，是化决策为行动。一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。问题：谁该了解这项政策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？
决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
大部分关于决策的著作，第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。所谓见解，乃是尚待证实的假设，见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关衡量标准。
假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则的话，他就用不着做决策了。
有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
反面意见的运用
为什么该有反对意见？
（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
（3）反面意见可以激发想象力。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：我们是不是真需要一项决策？是因为有时候不做任何新决策，可能正是最好的决策。做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。
什么时候需要决策？如果继续保守成规情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。需要比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。比较的原则：（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动；（2）行动，或不行动，切忌只做一半或折中。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好。
大型组织的基本弱点之一，是中层人士很少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人，越早学会风险及不定情况的判断和决策，这一弱点就能越早消除。如果我们在日常工作中，一直是只知适应而不知思考，一直是只凭感觉而不凭知识和分析，那么执行层的主管人员将永远难以进步，将来他们升迁到了高层职位，开始面对策略性的决策时，必会感到非常生手。